聲明:本文來自于微信公眾號進擊波財經(ID:jinbubo),作者:進擊波大商業組


最近南***人特別火。


關于南***人的探討中,好像大家有一些關鍵點沒有仔細深度思考過。在拋出問題前,簡單說下我的態度:“南***人并沒有你以為的那么簡單”。


至于你喜歡不喜歡,認可不認可這個企業,我根本不想參與,也不想改變,也不想爭論。


我們只是從市場經濟的角度再思考一下:


一、單純看“品牌授權”,他切中了什么中國的市場痛點嗎?


二、如果品牌授權很容易賺到錢,那就供給側會有無數類似模式,然后惡性競爭,然后就不賺錢了。


三、如果說這個模式有人賺錢,有人不賺錢。那么賺錢的人里,為什么南***人是最成功的?這個是不是除了高度簡化的“授權”兩個字背后,還有一些東西呢?


四、那么如果背后的東西,也很好學,是不是競爭又拉平了,所以是不是有什么很難學,無論是因為時間窗口還是資源或能力。


五、四的bug是只要利潤足夠高,就有更多勤勞智慧的人想辦法來突破,所以南***人的隱憂到底是什么?



如果我們站在靜止市場看,在南***人還是老一代保暖內衣的認知里你會好奇“他怎么什么都做?”;


如果是用輕***、美妝、時尚的邏輯去看,你會二度拍案“這叫品牌”;


如果用傳統經銷商邏輯去看定倍率,在你拿到終端價格49的電動牙刷你會三度拍案而起“這不會電死我吧?”


你哭著對我說,教科書都是騙人的。


教科書沒有騙你啊。是宏觀的環境發生了變化。且看03



基于01的更宏觀視角的五點和02的三點更具體的疑惑。


我們一步步展開論述。同時,我們走訪了諸多供應鏈單位,產業帶,扒了大量的淘寶數據,試圖找到一個合理的邏輯鏈條。力爭不吹不黑。


何為市場?


我認為是:人口的一切特征的總和叫作市場。


我國處在經濟增長速度的換擋期、結構調整的陣痛期以及前期刺激政策的消化期的三期相疊時刻,這對所有經營者而言,都是巨大的考驗。


我一直打一個比方:中國市場就像一列穿越山洞的火車,最靠前的車廂早已穿過黑暗看到了風景,較靠前的隱隱約約看到了風景,中間的還在穿越山洞,后面的還不知道前面是什么。


故而,你會發現,臥槽?這樣干也行?竟然還有這樣的玩法?


存在即合理。合理是因為市場的多樣性。而我們大多數人之所以覺得不合理,是因為我們都是盲人摸象。




其實在中國,存在大量的品類,有大量的消費者是無所謂品牌的。(注意,是在考量了***這一要素之后)




我們拉了2020年7月淘寶大盤的數據。女裝品類,前十品牌的交易額占總交易的4%,男裝11%,童裝/嬰兒裝/親子裝10%女士內衣/男士內衣/家居服18%床上用品20%。


當然,品牌集中度的數據不能100%***證明:該品類沒啥品牌。因為還和該品類的產能結構,自身屬性有關。但是,如果不抬杠的話,這個關系大致是成立的,即品牌集中度越低,該品類就越接近沒啥品牌。


舉個例子,高集中度的就是手機。2020年Q2華為+vivo+OPPO+小米+Apple=97.1%的市場份額。




直白的說,不太會有手機制造商想要拿到南***人的“品牌授權”。


所以,這里解釋了南***人的***個核心邏輯,他只做行業品牌集中度低,該品類離散度高,存在大量用戶對品牌不那么關心的品類。他在該品類,主要搶的是純雜牌和白牌的市場。




我們再拉一下【女士內衣/男士內衣/家居服】這一品類七月前20單品都是什么牌子。其中6款南***人。


剩下的除了Ubras,蕉內是專做內衣的新消費品牌,其他七匹狼,北***絨,浪莎等也是跨品類授權的,還有就是沒咋聽過的牌子了(有商標不等是品牌吧,也可能是我孤陋寡聞)


我們再看看拼多多服飾類的七月TOP20單品數據。




動輒幾萬件,就是一眼望去,沒看到品牌。只有花花公子,和南***人算品牌。當然他們都是同一個模式。


所以,這個邏輯是不是已經很清晰了。


再次重復:他只做行業品牌集中度低,該品類離散度高,存在大量用戶對品牌不那么關心的品類。他在該品類,主要搶的是純雜牌和白牌的市場。


而在這個區間里,品牌的核心價值不是“身份認同和價值主張”是對品質的基本保障。注意,是基本保障。


典型的降維打擊思路。


南***人所要做的不僅僅是授權給“制造商”,而是挑選“效率+相對品質”的制造商進行合作及服務,這一點是他們能夠達到“***性價比“的同時還能滿足對應人群的需求。


所以沒有簡單的降維打擊,這里面是有奧秘的,奧秘在于【效率提升】——【***性價比】——【對應人群的品質需求】




正如我們現在已經都知道的一個基本事實,那就是有很多很多人收入并不高,可支配收入并不多。對此還有疑惑的,可以點擊《中國人到底有多少錢?》


基于此,一個基本的判斷:不同收入組的人,對好商品的理解與期待是不一樣的。


以內褲為例:


比如超高收入及超高要求組,好=國際***,身份認同。高收入及高要求組,好=潮牌,價值主張。


中等收入組,好=有基本的品牌,舒適,剛性改善。


低收入組,好=不掉色,基本需求。打開天貓,南***人的店鋪,以下的評論印入眼簾?!静坏羯砍霈F的頻次***高。




預期和愿意支付的價格,這兩個決定了你對一個商品好不好的核心理解。如果你花了CK的錢,買了一條南***人。你破口大罵:垃圾!我理解你。


但是你花了2塊錢買的一雙的襪子,你還指望飛一般的感覺嗎?還指望2塊錢穿一年嗎?不起球,不抽絲就是好襪子。


我們再看,2019年女裝的平均客單價在70-80元左右,南***人也是行業***0里面***一個客單價低于100元的品牌。


根據拉取南***人覆蓋類目每個行業前三的競品店鋪平均dsr得出,行業top3店鋪平均dsr在4.80。


據最新業績數據,按銷量排名南***人***00店鋪,93%評分在4.8分以上(含4.8)。這100家店鋪總業績在整體營業額中占比超50%。


這說明南***人在“品牌授權”模式的背后不僅洞察到了價格因素對于特定消費者的決定作用,也匹配了特定消費者對于現階段“品質”的需求,


又一次降維打擊的思路?!?**性價比】+【對應人群所理解的高品質】


截至這里,南***人在上一階段的成功本質已經闡述清晰。抓住了品牌洼地的品類,和價格敏感的用戶,在十年前就進入了淘寶體系,(那時候還是一片蠻荒)用錯位競爭的方式,用電商運營的打法,拿下了市場。




以上我們稱為品牌授權1.0。


其實今天花花公子等等都是這么干的。電器里松下,飛利浦也是這么授權出去的。所以你會看到松下的晾衣架也出來了。


南***人在某些層面上有1.0的影子,這是他們成功的基礎,但在我研究發現后他們在這個1.0上其實重新定義了“品牌授權”,我更愿意稱之為“品牌授權”2.0。


在不具備網絡化的馬太效應的行業里,模式的創新,只能控住一個階段的利潤。大家很快就會后來居上。所以品牌授權需要2.0。并且漏洞和缺陷也日漸浮出水面。比如我們所周知的迪士尼就是品牌授權的代表,但因為全世界范圍內的快速擴張,其實很難延伸到授權之外的服務部分,當然迪士尼的IP夠多、更有影響且體量更大,所以依然活的很好,但這是不可模仿和復制的。


品牌授權2.0就不僅僅是做到性價比和品質了。而是需要一套綜合的服務能力。


A、品控因為品牌授權,就像一個餐廳是加盟的,總部其實是很難控制菜的出品的。比如你并不能保證每一條短褲都不褪色。


B、品類不可無限擴張哪怕說低勢能的品類,確實解決信任基礎,就打敗了大多數雜牌,但是南***人應該是承載不住所有品類的。這個擴張是否有邊界?


C、供應鏈南***人這么多年構建的供應鏈是否具備的***特的優勢。無論是響應速度,還是周轉速度,還是規模。


D、第二曲線南***人是在某個時間點上的偶然,還是能夠復制下去。所以品牌矩陣能否成行。以及在非***品類能否突出表現都值得關注。



以上痛點,是所有品牌授權類型企業將面對,能夠對應做到優化的就實現了2.0。


我們對比餐飲行業可以發現,品控的本質并不在于你是否有意愿管理,而是只要總部有能力幫我多賺錢,不聽他的不劃算,才能管理好。在電商行業,依然如此。故而拋開書本上那一套,品控的本質還是在于【訂單量】,你規模大,廠商就聽你的,沒規模,瞎扯淡。當然更嚴格的管理體系也是一部分。


經數據比對,與推測相符,隨著時間的推移,規模向頭部廠商集中,這更容易實現品控。


“2019年,南***人品牌家居服相關類目產品銷售額超11億元,其中,16家核心工廠生產貢獻出了1500多萬套睡衣?!?/p>


“2019年,南***人品牌成人襪子相關類目產品銷售額達12.9億元,其中,10家核心工廠貢獻了六成的貨量?!?/p>


另外,品控包括了一整套從原材料到研發,到生產的東西。內衣現在南***人做到全渠道年90億元的規模,家紡50億元的規模。這個因過去的時間窗口而形成的優勢,短期無法攻破。那么對于新品類,進行區分管理,做到從合作前就進行嚴選供應商。


南***人從前年開始,將潮汕地區100多家的工廠整合到一起,由幾個大的產業鏈服務商收集貨品,通過幾個大的工廠倉庫作為周轉,以匹配200多個店鋪的分銷,提高了家居服產業鏈的效率。


同時或許他們已經意識到南***人不能吃掉所有品類,故而收購了卡帝樂鱷魚,與精典泰迪,分別用于男性和母嬰品類。




有時候,我覺得很多事情吧。只有想不到,沒有做不到。




看到南***人這個洗衣機(哪怕是迷你的)只要99元的時候,我已經有點懷疑人生了,并望了望我的西門子。只能嘆服中國的供應鏈能力了。在洗衣機這種高度品牌化的品類中,找到一個場景:就是宿舍和出租房。做白電企業不太想做的產品。


然后你可以去搜一下電動牙刷,再去看下暖寶寶。


我仔細研究了一下這個邏輯,其實這是一種游牧民族式的打法,就是我先通過數據分析,發現市場缺什么,什么東西缺,且價格高,我來攪局。然后我迅速組織產業帶生產,再通過電商運營的方式沖上去。




故而,綜合來看,我們認為品牌授權不再是單純的授權,對于授權方來說,必須在品質、服務、體驗上與品牌授權的共同體保持一致,這樣才能讓消費者對品牌保持持續的信賴,這不容易。


它可以理解為接近于現代化的餐飲加盟的模式,是一種供應鏈,運營,品牌,的綜合性。


所以當我們說到品牌授權時,都以為是***其簡單容易的,這是一種誤解。其實他還有點像C2M模式的變種。大多數M(工廠)無法完成直接對C,這是由他的基因和能力限制決定的。他需要一個中間商,這個中間商具有品牌,獲客,整合,賦能的能力。有點像C2B2M。


比如大量的工廠還處在制造業的初級水平,雖然生產工具一直在進步,但消費端的洞察和分析基本沒有,如何迎合消費者消費習慣和趨勢喜好成為產品生產的關鍵,南***人組建數據分析團隊,利用大數據和和自身在電商領域的經驗來幫助工廠獲取爆款產品,迅速規?;a搶占市場;


比如品控問題,面對部分工廠“短視”缺乏品控意識的情況,作為品牌方的南***人評估選擇業內優質工廠作為合作伙伴,對生產過程配置專業人員指導、巡檢,簽約權威質檢機構對工廠進行專業培訓、并加強抽檢頻次,幫助其規范品控體系的同時提升產品質量;


再比如在銷售端的展示上,很多工廠缺乏市場變化的洞察,負擔不起設計團隊費用、無法滿足消費喜好,南***人與洛可可等設計公司達成合作,利用專業設計團隊為工廠打造爆款產品款式,并提供產品外包裝設計、統一圖片資源庫等,提升廠家產品在銷售端的吸引力;


最后在售后的服務體驗上,很多工廠沒有完善的售后體系和售后方案、服務效率低,在品牌授權的共同體下,南***人還能幫助他們改造售后服務流程,提升效率的同時讓消費體驗更好。


所以,在消費者端、產品端、銷售端、售后端的各個環節上的改造都是南***人在賦能工廠,同時也是在保證“南***人”這個品牌在消費者心理中的“品牌”和“品質”印象,從而持久和跨領域選擇南***人。




在文章最后,我想說,本文的創作基于的核心理念是1【存在即合理】2【每一個人都在盲人摸象】3【知道自己不知道很重要】而不是說基于:你喜歡,你在用,也不是基于我想改變你而展開的。


中國市場就像一列穿越山洞的火車,最靠前的車廂早已穿過黑暗看到了風景,較靠前的隱隱約約看到了風景,中間的還在穿越山洞,后面的還不知道前面是什么。


撫州東站,一個特別小的高鐵站里,有人席地而睡,有人在廁所邊打著牌。


杭州城站,擁擠的過道兩側,全是小商鋪賣著全中國每個地方都是特產的梨膏糖,和老酸奶。如果要說特色大概就是假的叫花雞。


深圳北站,一個二十多歲的小伙子,一只腳裹著石膏,然后用另一只腳跳著***自坐高鐵,一只手還拎著一個桶。跳得非???,像一只兔子,當時場面特別搞笑,事后覺得心情有一點沉重。


東莞站,黑車司機閑散得問著路人去哪里。一個黝黑皮膚的中年人在美宜佳(廣東最大的連鎖便利店)門口吃老壇酸菜面。只有太陽,火辣辣的。


浦東機場新的航站樓衛星樓里,開出了很多新品牌,但是人氣還沒有聚起來。


這一切,都是每一分每一秒同時在發生的。


換個角度想,這便是時代賜予我們的機會。